Mitarbeiter arbeiten sehr gern und leisten besonders viel, wenn sie sich mit dem Unternehmen identifizieren. Das ist zumindest die gängige These, folglich wünschen sich heute viele Unternehmen eine hohe Mitarbeiteridentifikation. Wenn man sich aber klar macht, was mit Mitarbeitern passiert, die sich mit Ihrem Unternehmen identifizieren, ist das definitiv kein anzustrebender Zustand und langfristig sogar kontraproduktiv. Um zu verstehen, warum das so ist, muss man sich zunächst den Unterschied zwischen den oft vermischten Begriffen Identität und Identifikation klar machen.

Identität besteht aus der Summe aller gemachten Erfahrungen seit Existenz eines Menschen und setzt sich aus unterschiedlichen Teilen zusammen. Sie besteht zunächst aus Identitäts-Anteilen, die völlig authentisch und gesund sind. Dann gibt es noch Trauma-Anteile,Verletzungen die meist in negativen Situationen entstanden sind – wir fühlten uns nicht geliebt, nicht gewollt oder ungeschützt – und die wir bewusst oder unbewusst ausblenden.

Wenn wir uns mit etwas identifizieren, dann stärken wir jene Überlebens-Anteile, die uns von den authentischen Identitäts-Anteilen entfernen, damit wir funktionieren und gut dastehen. Dies führt allerdings zu einer immer weiter fortschreitenden Abspaltung von der eigenen Identität. Zudem müssen Überlebens-Anteile permanent unsere Existenz bewachen und kontrollieren.

Wenn sich eine Person mit etwas gleichsetzt, das völlig getrennt von ihr existiert – in diesem Fall einem Unternehmen, führt das unweigerlich zu inneren Konflikten. Der besonders identifizierte Mitarbeiter befindet sich in dem Zustand völliger Dependenz, die sich durch die Gleichung „Ich = Unternehmen“ ausdrücken lässt. Außerhalb des Unternehmens wird er womöglich anderen Zielen – wie glückliche Familie und Partnerschaft – folgen wollen. Da er dadurch die Ziele des Unternehmens, mit dem er identifiziert ist gefährdet, befindet er sich in einem permanenten und die Grundfeste erschütternden Stress.

Verändert sich ein Unternehmen, besteht die große Gefahr, dass seine Mitarbeiter in einen Zustand der gefühlten Selbstaufgabe und damit in ein Trauma versetzt werden. Mitarbeiter werden gezwungen, entweder um das alte Bild des Unternehmens, mit dem er sich gleichgesetzt hat, zu kämpfen und damit rückschrittlich und blockierend für das Unternehmen zu agieren oder depressiv zu resignieren. Beides sind keine guten Szenarien.

Mitarbeiter, die sich zwar mit dem Unternehmen identifiziert haben, aber ein hohes Maß an Independenz besitzen, kommen in Veränderungsprozessen ebenfalls in einen schweren Konflikt: Sie haben meist ein sehr stabiles Wertesystem, das sie sich durch keine Identifizierungsmaßnahme nehmen lassen. Wenn die Werte des Unternehmens vor, während oder nach einem Veränderungsprozess nicht klar kommuniziert werden, oder eine Abweichung von Unternehmenswerten offenbar als inakzeptabel und nicht als bereichernd angesehen, leben sie latent in einem Werte-Konflikt mit dem Unternehmen. Oft suchen solche Mitarbeiter bei Veränderungen als erste einen neuen Arbeitgeber.

In der heutigen, so genannten VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität), steigt die Veränderungsgeschwindigkeit und neue Marktteilnehmer erscheinen. Diese Entwicklung macht alte Geschäftsmodelle viel schneller als früher völlig überflüssig. Angetrieben von einer rasanten technischen Entwicklung und steigender Rechenleistung entsteht eine Welt, die zusehends komplexer wird und allen Beteiligten gefahrvoller erscheint. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, benötigen zukunftsorientierte Unternehmen eine klare Position und Ausrichtung, die sich nicht an Geschäftsmodellen orientiert, sondern an höheren Werten und Prinzipien.